SE（系統設計工程師）這一稱謂和組織怎么來的？一個優秀的SE具備什么樣的特質？我們聽聽華為公司無線首批Fellow之一呂勁松怎么說。

打出來的尖子

最早公司沒有SE這個角色，也沒有SE組織，但系統設計要做，怎么辦呢？當年無線做GSM，我們是臨時成立一個小組，各路人馬集中在一起討論、PK，這是土方法；學習友商各種有益的做法，這是洋方法。后來人數多了，開發的產品、地點也多了，發現這樣不行，需要進行組織架構調整。

調整后前端成立了產品管理組織，管理客戶需求。研發對應成立了總體技術部，其職責就是如何設計產品來滿足前端需求，這就是后來SE組織的由來。

那時選拔SE，沒有特定的要求，做過這個產品、技術還不錯的人就選出來。SE都是各個產品挑選出來的尖子。成立組織之后，就開始走向有序，直到今天整個組織和流程非常規范了。

質量為基

分布式基站RRU到目前為止是基站的主流形態，但最初推廣是很困難的，運營商擔心質量和可靠性問題，把原來視為“貴重資產”的電信設備置于室外，在沒有先前成功應用經驗的前提下，誰敢呢？

早期GSM出現很多網上質量問題，公司下決心整改，我當時在生產線上呆了6個多月，主要整理可靠性問題，從庫房到物料，到貼片機，各個環節清查可能影響質量的任何一個細小環節。后來得到老板頒發的“從泥坑中爬起來的人就是圣人”的“榮譽”，領到一塊呆死料作為“獎品”，觸目驚心，從此做設計如履薄冰。

如果沒有當初交的這筆學費，我們不可能把RRU質量做得好，這種形態也沒法推廣。因此無論產品的特性有多好，成本多便宜，網絡效率有多高，最本質的東西還是質量。沒有質量其他東西都是空談。

做懂管理的工程商人

歷史上很多聲名顯赫的大公司，把技術的重要性擺在市場前面，缺乏把技術市場化的動力和能力，最終不約而同地沒落。

我們要理解“工程商人”的含義，有客戶意識。SE經常面臨著決策，做任何方案、決定，不能單純考慮技術先進不先進，工作量大小，不要陷入這樣的圈子里。一個特性做還是不做，有三個基本判斷標準：一是對客戶有無價值；二是對華為有無價值；三是有無市場競爭價值。

無線產品線曾經做過一個非常成功的決策：在決策TD-SCDMA是否要做成寬帶時，同時提出要支持TD-LTE的演進。雖然當時還沒有TD-LTE，但我們想到了要支持演進，后來運營商因為這個因素很自然選擇了我們的產品，這個決策對拓展市場有很大好處。

SE還需要有管理能力。因為要和各方面的人打交道，所以心態一定要開放，心胸要寬廣。既要充分表達自己的想法，還要注意傾聽，對于不同的意見甚至是一些有批評和攻擊的意見也要能夠正確處理。SE負責全系統，一般來說，如果你的決策對某一專業領域方不利，使他的實現難度很大或工作量加大，他肯定會反對的，這也可以理解。所以在做決策之前，要把工作做細；要研究每一個重點技術的細節，質量、成本、技術指標先進性、開發計劃匹配度、平臺性和可演進性等因素，把握好重點，這樣才能做好技術判斷和權衡。

持續學習

SE需要有自我學習的能力和主動性。ICT行業比較特殊，知識更新很快，不管多牛的一個人，假如把你放在孤島上一個月，不看書，也接觸不到新的信息，那么回來之后別人講什么可能都聽不懂了。如果不能夠持續學習，將是非常危險的。

我個人喜歡利用空余時間學習，平時工作我要參加很多與技術相關的會議，提目標、想法、問題、建議以及做各種技術決策，很少有時間來看書學習，我就選擇周六到公司看書，沒有電話打擾，沒有會議，平時晚上有時間也看書，這樣持續保持技術敏感度。

另一方面，學習和工作實踐結合起來效果會更好。比如我做硬件，軟件只略知皮毛，要是去看軟件方面的書，效果也不是太好，當時可能看懂了，記住了，但很快就會忘記，因為沒有實際的應用。我提個建議，成研所的專業覆蓋面還是很廣的，如果可以組織一些活動，讓不同領域的SE有相互了解和學習的機會，會更好一點。

公司有兩個發展方向，技術路線和管理路線。可能有人覺得管理更有發展前景，也許是看上去管理者都有頭有臉風風光光的，但實際上技術上也有發展前景，都是公司需要的人才。所以一旦做到SE這個位置，就要有淡泊名利的思想，潛心下來做好設計。板凳要坐十年冷，SE要能耐得住寂寞。

作者：口述/呂勁松 整理/ 卓熹，華為公司