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如何部署和高效運營國內4G網絡——國外4G運營經驗借鑒

2013-11-04 來源:電信研究院 字號:

自2009年4G開始商用以來,全球已有156個運營商在67個國家推出了商用LTE服務,2012年全球LTE用戶增長超過600%,規模超過7000萬。在國內,4G牌照將在年內發放,中國的4G元年已經到來。如何更加有效地部署和運營中國的4G網絡,國外先導運營商在4G運營方面的經驗值得借鑒。

根據企業發展戰略、占有資源和競爭環境制定4G發展策略

運營商在發展戰略、網絡現狀、用戶規模、所處的競爭環境等方面存在差異,因此在部署4G網絡時也會根據這些因素制定不同的發展策略。從發展目的角度總結,先行運營商的4G發展策略可以分為以下三種類型:

1) 借助4G扭轉不利地位,淡化原有3G網絡。Verizon是這種類型的典型代表。在運營LTE網絡之前,Verizon的CDMA EvDo面臨巨大的網絡擴容壓力,在3G市場處于不利地位,迫切需要將現有用戶盡快轉移至LTE網絡。在此背景下,Verizon衡量企業資源后制定了激進的運營策略,快速實現LTE覆蓋,并通過各種政策牽引CDMA業務逐步向LTE網絡遷移。經過三年的運營,Verizon已成為全球4G發展的引領者,成功扭轉了3G市場的競爭劣勢。

2) 借助4G保持領先地位,與3G網絡協同發展。這種模式的運營商可以分為競爭驅動型和技術驅動型兩種。競爭驅動型的運營商一般實力雄厚,處于領先地位,典型代表包括NTT Docomo、SKT等。他們發展4G的目的不是爭奪新增客戶,而是通過技術提升鞏固市場地位。技術驅動型的運營商以瑞典的TeliaSonera等北歐運營商為代表。這些運營商3G業務發展已進入成熟期,各種應用滲透廣泛,發展4G屬于技術發展的自然演進。

3) 采取跟隨策略,避免網絡演進緩慢造成競爭劣勢。這種模式的運營商包括AT&T、Metro PCS等。美國的大部分運營商都屬于第三類。2010年Verizon規模部署LTE后,引發了美國市場的鯰魚效應,促使美國的其他運營商紛紛采取跟隨策略。截至2012年底,美國19家運營商中13家進行了LTE網絡部署。

網絡部署關注頻譜規劃、資源共享及競爭力提升

梳理先行運營商4G網絡部署的經驗,可以發現兩點共性:前瞻性的頻譜規劃和充分共享現有網絡資源以節約成本。

前瞻性的頻譜規劃和部署策略有助于運營商提升建網效率,降低成本和提升用戶體驗。例如Verizon在FDD LTE網絡建設和商用初期采用2008年從政府拍得的700MHz頻譜作為主要承載頻段。依靠700MHz頻段優異的無線傳播特性,Verizon以較少的基站規模和相對低廉的成本實現了4G網絡的快速部署。在網絡覆蓋全美90%人口、建設重點從覆蓋轉向系統容量時,Verizon又收購了AWS(Advanced Wireless Service)頻段用于FDD LTE網絡的容量擴容建設。同時Verizon通過向競爭對手AT&T出售未使用的部分700MHz頻譜,換取AT&T放棄了一些覆蓋美國西部市場的無線頻譜,鞏固了自己在無線頻譜方面的優勢地位。

網絡建設投資方面,先行運營商都會選擇充分共享現有網絡資源的建設方案以大幅節省成本開支。如日本軟銀在站址選取方面,將PHS網的站址利用起來,通過TD-LTE與PHS共天饋系統實現共站址。基帶資源方面,軟銀針對日本光纖資源豐富的特點,通過集中放置基站控制器,實現了基帶資源的共享。由于FDD-LTE與CDMA2000的2G/3G網絡融合帶來的問題較多,Verizon新建的LTE網絡與2G/3G網絡基本獨立,但仍采取了共享基站站址、部分基站端共享天線而不共享核心網的方式以節約建設成本。

網絡部署方面,雖然運營商采取的策略各不相同,但主要目標都是為了獲取或保持有利的競爭地位。這些策略可以總結為三種類型:

1) 快速部署,集中運營4G。這類運營商以Verizon為代表,網絡運營最為激進:整網盡快演進到LTE網絡,通過終端更新將現有用戶盡快轉移至LTE網絡以緩解3G擴容壓力,同時停止3G網絡投資。Verizon制定了LTE網絡三年覆蓋方案,以地區/城市為單位,快速實現LTE覆蓋:在2010年底覆蓋全美30多個城市的1億人口,2012年覆蓋全美2億人口,預期2013年底,覆蓋2.85億人口,LTE網絡完全實現與3G網絡同覆蓋。

2) 穩健部署,與原有網絡協同發展,保持有利競爭地位。這類運營商以AT&T、NTT Docomo為代表,采用3G、4G甚至包含固網的混合模式運營,協同發展。如AT&T采用3G/4G混合網絡模式,既充分利用了3G網絡的能力,又為爭取客戶感知平滑過渡到真正的LTE網絡爭取了時間。AT&T的投資計劃綜合考慮了有線和無線網絡的發展和協同,促進了創新業務轉型和新業務領域的拓展,包括“數字生活”家庭安全和自動化服務、家庭市場室內移動解決方案以及聯網汽車等行業應用。資源投入方面AT&T按照業務發展結構進行了合理規劃,根據收入比例給予資源傾斜和保障。

3) 跟隨部署,集中建設覆蓋人口密集區域。例如日本軟銀采取城市高密度網絡、同時充分利用傳統網絡資源的策略,建立了三層網絡架構:WCDMA現網廣覆蓋,承載語音業務和小量數據業務;TD-LTE廣覆蓋,分流80% WCDMA數據業務壓力;WLAN和Femto 應用于室內場景,承載室內數據業務。

根據4G特征運營產品,促進流量經營

4G環境下的業務典型特征是容量大、速度快、實時性視頻傳輸穩定。為了帶給客戶超越以往的感知體驗,運營商推出的特色業務產品也主要是基于這些特征提供的視頻類業務及各種高容量、實時性強的延伸性應用。例如SKT的“Tfreemium”服務每月給LTE用戶免費提供最新的電影、游戲、電子書等高品質內容,同時聯手專業手機游戲公司單獨上市網絡游戲“創世紀”,并推出專屬的網絡游戲套餐。NTT DoCoMo推出了打電話自動翻譯服務,提出了以云服務為重點的的智慧生活愿景。Verizon基于LTE的視頻傳輸能力和高實時特性推出了基礎醫療服務相關的行業應用,包括遠程醫療診斷及監護、移動過程中的醫療救助遠程指導、病情監視和分析等。

在產品運營策略上,運營商主要采取沿用定價模式、改變套餐設計模式的方法,運用價格杠桿提升網絡效率,促進流量經營。歐美運營商沿用階梯型分檔流量包模式,日本沿用“二階段定價”模式,但都在套餐設計模式上有所改變——以流量作為依據劃分套餐內檔次,更改3G時期不限量套餐為LTE封頂流量套餐,超出部分降速或收取額外費用;同時起步流量顯著提高,套外流量單價有所提升。例如T-mobile的4G套餐超出套內流量后使用流量免費,但網速降為2G網速。日本軟銀的數據套餐4935日元包3GB流量,超出后可選擇限速或疊加流量包。新加坡電信4G無線上網卡的資費門檻為69.6元,而3G最低檔套餐門檻僅為23.9元。AT&T的LTE共享套餐超出流量價格為15美元/GB,高出個人計劃5美元。

除套餐設計模式外,部分運營商也對業務的盈利模式和計費模式進行了創新。例如日本第二大運營商KDDI舍棄長尾,推出了推出了名為AU Smart Pass的APP套餐計劃——由公司統一購買用戶最常用的500個應用打包放入套餐,供用戶自由選擇下載。在這種經營模式下,KDDI與開發商合作,給予比谷歌和蘋果更加優厚的分成條件,為AU Smart Pass 吸納各種應用,同時要求開發人員提供高級功能或獨家解鎖內容。該計劃目前每年為KDDI創收約2.5億美元,突破了運營商經營APP難以盈利的困境。Telifonica從流量和速率兩個維度進行分層定價,并根據帶寬需求差異對用戶進行區隔,流量使用較少的用戶下行最高速率也限制在相對較低水平;Orange根據網絡資源的閑忙時間進行區別定價,降低了空閑時段的資費單價,;Vodafone對短期大流量需求進行了區別定價,推出了限定短時間內使用的套餐,滿足用戶視頻、下載等需求。這些做法都成功地提升了4G網絡的使用效率和企業的流量收入。

對國內運營商的主要啟示

綜合以上內容,國外先行運營商的4G運營經驗可以給我們帶來以下啟示:

一、根據公司發展戰略、資源和競爭環境制定總體發展策略,規劃與現有網絡協同發展的有效路徑。國內3G網絡發展還處于上升時期,2G網絡關閉也沒有時間表,運營商要根據自身資源和競爭定位制定合理的4G發展目標和發展路徑,合理規劃使其與現有網絡協同發展,提升企業綜合競爭力。

二、前瞻性布局部署4G網絡,資源共享合理投入。多網運營情況下,運營商要以嚴謹的方案設計和前瞻性規劃為基礎,合理利用頻譜資源和現有網絡資源進行4G網絡的部署建設。資源投入也要根據公司的戰略布局、自身的業務構成和收入結構制定整體規劃和階段計劃,分布實施。

三、關注產品和運營模式創新,推動流量經營和企業綜合競爭力提升。4G運營后,運營商可以借鑒先行運營商的經驗做法,在基本業務的基礎上進行特色的和突出企業綜合競爭力的產品研發和延伸性應用創新,同時在套餐與資費設計、細分市場的特色服務區隔等方面進行運營模式和盈利模式的創新,減少產品同質化和價格戰造成的負面影響,促進流量經營和企業綜合競爭力的提升。

個人簡介:任淼,就職于工信部電信研究院規劃所用戶與服務研究部,主要從事服務體系構建、客戶體驗與感知提升、服務測評、服務監督管理、客戶投申訴管理等方面研究。

主題閱讀: 4G網絡
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